企业有了内部控制并不能确保一定成功。人算不如天算，对很多失败的企业进行分析后发现，这些企业的失败是因为失控才造成的。

新疆德隆曾经是新疆地区很有名的一家企业，唐氏兄弟带领几个弟兄白手起家，打下了庞大的企业根基。企业的业务确实做得扎扎实实，企业的产品也非常不错，集团下面有很多的企业，但是最后公司出了问题，相关负责人也被逮捕判刑。通过查找资料分析德隆集团的失败原因。

1）战略问题

　　企业没有一个好的战略目标。德隆集团作为一个从新疆发家的民营企业，应该先把企业赖以生存的事业做好，在此基础上去拓展企业的其他业务。但是企业发展到后来做的是资本运营。公司有一句口号叫“整合中华民族产业为己任”，这时候企业进行大量的资本运营和大量的产业整合。

　　这种大量的产业整合和资本运营不是没有好处。例如有三个做大米的国内企业，跟美国的企业同时面对国内外市场，我们的企业间相互竞争就靠竞相压价，最后亏的是我们的整个产业。如果这个时候有个老大站出来，把大米产业进行整合，优化产业结构，提高企业经营效率，对企业和整个产业来说都是件很好的事情。

　　2）失去目标营运目标

　　在中国的社会里民营企业整合国有企业的风险太大，问题太多，而德隆费了九牛二虎之力，去整合很多几乎瘫痪的国企，失去了营运目标。

　　例如集团的三驾马车即新疆屯河、合金投资和湘火炬，在7年时间里新疆屯河规模扩大20倍，合金投资6年时间扩大22倍，湘火炬则是更加的疯狂，6年时间扩大140多倍，企业通过整合来加快扩张的速度，使企业规模迅速变大，结果企业的利润率跳水。德隆能够发展起来表明德隆人很有水平，很有思想，很有策略，但是它没有对企业的经营战略做详细的分析，小牛拉不动大车，兼并大型的国有企业集团之后，碰到的问题超出企业的能力范围。

　　3）违反合规目标

　　这个时德隆心有余而力不足，干得越多亏得越多，为了咬牙经营下去，企业陷入了第三个失控的目标――合规合法的目标。中国人民银行已经三令五申，不允许民营集团进入国有商业银行的重组。但是德隆偏偏打政策的擦边球，非要重组国有银行，插手金融机构。结果引起中高层的警觉，最后对企业的资金链进行清查，发现资金链已经绷得很紧，之后马上失血，资金链崩盘，企业马上轰然倒塌。

　 4）报告目标混乱

　　集团下属子公司数目繁多，账目管理混乱，相互之间交叉持股，最后在出现问题想要自救的时候发现已经没有办法，不知道从哪开始进行整治。集团没有实行明确的报告制度，没有对报告目标进行规范的管理，所以出现不知道问题源头和来龙去脉的状况。这就是我们企业内部控制里面易犯的四个大忌。战略，营运，报告，合规合法，四大目标都没有清楚地在内部控制制度中予以体现。