一、公司治理结构对预算目标的影响

公司治理结构的核心是协调公司股东、董事会、总经理和其他利益相关者的责权利关系。公司股东、董事会、经理层和其他利益相关者在总体目标一致的前提下，由于各自的角度不同、利益不同，对预算目标的最终确定都会产生重要的影响。股东是企业的所有者，拥有对企业的最终控制权和税后利润的享有权。他们之所以成为企业的股东，是因为他们期望从被投资公司中能够分得较大的投资收益。这个较大的投资收益就构成了公司股东对企业预算目标的期望值，公司股东对企业预算目标的期望值主要有两个：一是希望公司在预算年度有良好的经济效益，股东当年能够获得较高的红利；二是希望公司有一个良好的市场价值和发展潜力，以获取高于其他投资的长期回报或者通过股票买卖、股权转让在二级资本市场上获利。董事会是公司法人财产权的主体，是连接所有者与经营者的纽带。公司股东对预算目标的期望必须通过其代理机构——董事会来落实。董事会主要由公司大股东和经营者组成，它往往代表了大股东和经营者的利益。在利益导向与管理目标上，大股东会更多地考虑公司的战略目标、未来生存和可持续发展，以期从投资中取得长期回报。而中小股东的利益导向则往往具有短期化的特征，期望能够在较短的时间内收回全部投资。因此董事会对预算目标的期望与公司股东的期望并不完全一致，董事会与股东之间的利益矛盾直接表现为大股东与众多中小股东间的利益冲突；总经理享有法人代理权，拥有对公司的经营指挥权，公司的大政方针确定以后，具体的经营工作就要由总经理及整个经理班子来担当。出于谨慎性考虑，总经理在确定预算目标时，往往更多地考虑预算目标的现实可行性及客观限制因素，包括市场潜力、现有各种可利用资源以及预算行为的经济后果等，以降低经营风险。因此，站在总经理角度上确定的预算目标，将不可避免地带有相对保守的色彩。也就是说，出于确保完成预算目标的考虑，总经理在预算目标上的行为期望是：在充分占有各种资源的条件下，承担预期不要太高的预算目标，以确保各项预算能够有百分之百的把握完成；除股东、董事会和总经理外，公司的监事会、债权人和员工也会对预算目标的确定产生一定影响。这些利益团体在预算目标的确定中虽然不起主导作用，但是，董事会在进行决策时也必须考虑其呼声和利益，使确定的预算目标不仅具有代表性，而且具有广泛的群众基础。

二、产品生命周期对预算目标的影响

产品生命周期是指产品从完成试制，投放到市场，直到最后被淘汰退出市场为止的全部过程。企业产品处于不同的发展阶段，必然采取不同的营销策略，而不同的营销策略对于预算目标的确定有着重要的导向作用。预算作为企业营销策略的行动计划，其预算目标必须确保公司营销策略的实现，并通过编制预算来不断完善和修正公司营销策略。在不同产品生命周期中，预算目标应做到与各期营销策略的相适应。在市场导入期，重点必然是将企业的人力、物力、财力资源集中用于开发产品市场上，而利润目标则不是该时期的预算重点；在市场成长期，核心是以销售为中心搞好产品的供产销总量平衡。其中，利润目标成为该时期的预算重点。在市场成熟期，核心是努力降低成本费用，提高产品盈利空间；预算目标也必然是采取一切措施挖掘内部潜力，提高经济效益，成本目标和利润目标都是该时期的预算重点。在市场衰退期预算目标应与市场衰退期的营销策略相适应，企业预算目标的重点必然是加大力度清欠应收货款、盘活积压物资，确保现金收支平衡。其中，应收账款回收率和现金流量指标成为该时期的预算重点。

需要说明的是，现代企业已经呈现出经营多元化的特征，一个质地优良的成长型企业在整体上并没有特别明显的产品生命周期。原因是：企业每年都会有新产品投入市场，也会有老产品不断退出市场，企业的基建、技改、新产品开发也在年复一年地不断进行。因此，企业产品生命周期及营销策略对预算目标的影响是综合的、交叉的，必须因企、因事制宜，切不可以偏概全。

三、其他相关因素对预算目标的影响

预算目标的确定除了公司治理结构、产品生命周期影响外，还要综合考虑企业内外其他因素的影响和要求。企业内部层级不同，其责权利有着很大的不同，承担的预算目标也有明显的差异，集团层所确定的预算目标具有宏观性、全局性的特征；针对分（子）公司、事业部层次确定的预算目标具有具体、明确的特征；针对部门及作业层次确定的预算目标具有局部、详细的特征。国内外市场环境变化、国家产业政策变动、竞争对手状况以及产品客户的变化，也都会给企业预算目标的确定带来重要的影响^[10]。