企业集团预算管理模式也可以分为三大类：集权型预算管理模式、分权型预算管理模式和折中型预算管理模式。

一、经营管控型企业集团——集权型预算管理模式

战略规划型企业集团的主要特征是业务关联度强（如横向一体化或纵向一体化）。母公司与子公司之间、各子公司之间存在较强的业务协同性，使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本（如总部统一采购和营销、统一对外筹资等会提高公司整体效益）。基于此，母公司总部在进行集团控制时，一般均将预算管理定位于：第一，集团内部统一的资源规划系统；第二，集团内部信息反馈系统和作业控制系统；第三，集团内部业绩控制系统。这种定位的目的在于通过集权化预算管理方式，来强化总部财务规划功能，理顺母公司与子公司、子公司之间的财务关系。在战略规划型企业集团看来，战略目标的实现是第一位的，集团内部的所有分部或经营单位都是实现集团整体战略的重要组成部分。

从预算与战略管理的结合来看，这类集团的预算管理系统一般具有以下特征：

1.        预算导向必须符合母公司产业发展战略，母公司与子公司的预算目标明确，且市场导向（如占有率）及相应的市场预测结果成为母子公司各自预算目标确定的主要依据。

2.        强化预算的资源规划功能，在预算目标确定的基础上，将一切经营活动所消耗的财务资源全部纳入预算体系。

3.        总部具有对下属经营单位的预算管理权，下属经营单位往往只是预算执行主体而非预算决策主体。

4.        资本分配以支持公司总部战略为主要标准，而不以财务可行性为主导，子公司没有投资决策权，各子公司都只是利润或成本中心而非投资中心。

5.        详细规定下属经营单位的作业程序与财务运作规则（财务与非财务指标相结合），在考核预算时主要根据各子公司所占有资产总额的收益情况来进行。

6.        强调总部的基础设施和财务集中服务（如要求资金集中结算、收支两条线管理）。

因此，不难看出，这类企业集团的预算管理是全面的，它既强调预算管理的战略目标导向，同时又强调预算的全程规划与全程控制、财务（预算）与非财务（作业）统一。该模式优点在于能够整合集团的整体资源、改善资金效率；缺点在于一旦集团经营多元业务，将增大母子公司之间的信息不对称，母公司单向预算决策的合理性受到冲击，从而使集团预算管理的效果大打折扣。

母公司在集权式预算管理体系中的主要工作有：制订预算编制规程，指导各子公司及直属单位编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；审核子公司提出的预算目标调整申请：组织集团内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。

二、财务管控型企业集团——分权型预算管理模式

财务控制型企业集团的主要特征是下属各子公司间业务关联度较低、协同效益差，母公司将自身定位于从事资本运作的实体，以股东的权利来行使其买入——持有——卖出决策。在这一定位下，母公司更多考虑的是下属子公司的业绩是否达到母公司期望，因此，母公司的预算管理模式定位于分权预算管理。

分权预算管理的导向及相关特征主要表现为：

1.母公司对下属子公司的预算导向是目标型的，即目标或期望资本报酬率会成为子公司业绩预算目标的起点，目标控制与目标管理成为预算管理的主要特征。

2.子公司根据母公司集中认定的预算目标来编制自身的预算，这一预算要符合子公司的经营战略，母公司对预算执行没有统一的指导意见。

3.母公司利用预算监控来保证预算目标的实现，但预算监控以不损害各子公司独立财务运作为前提。

4.预算指标是核心式的关键指标体系，过程指标相对较粗，但结果考核指标很严，预算考核成为评价母公司是否对子公司进行再投资或其他决策的主要参考依据。

5.母公司对子公司是否追加投资，主要从财务上看各子公司是否已达到了母公司所规定的资本竞价条件。其中竞价条件主要是母公司进行资本投资时所能接受的最低收益率，总部负责资本竞价管理，审定资本预算，并分配资本。

该模式优点在于弥补了集权式预算管理模式的不足，调动了子公司参与预算管理的积极性，与成员企业的日常经营活动更为贴近；缺点在于必须保证母子公司目标的一致性，否则在预算编制及执行的具体过程中会导致矛盾与低效率，子公司是否实现了预算目标、是否存在人为的利润操纵等，都是母公司关注的焦点。

分权式预算管理模式中，母公司主要工作有：制定预算目标，在保留对子公司重大财务事项的审批或决策权的前提下，授权子公司充分的自主决策权，包括预算决策权，对子公司的预算执行结果进行严格考核。

三、战略管控型企业集团——折中型预算模式

战略管控型企业集团试图将上述两种模式的优势整合在一起，即在关注战略目标导向和过程控制的同时也关注预算结果。它代表了自20世纪80年代末至90年代初以来战略管理由战略规划转向战略控制发展的趋势。在这种管理控制模式下，预算管理采用折中型的做法，其管理要点主要有：

1.母公司作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略，提出母公司战略目标，如明确进入（或巩固）哪些产品领域、这些领域的销售增长率或利润增长率等。

2.根据产品领域优先顺序，由母公司提出企业集团的资本预算，以确定对各子公司的资本分配政策。

3.采用自下而上式预算编制模式，强化对下属预算的审批权。

4.重点审核各子公司的重点业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位的监控。

5.加强对各子公司预算执行情况的评估与考核等。

应该说，战略管控型管理导向是当代企业集团管理的主要方式，折中的预算管理模式摆脱了“事无巨细的战略规划型”的各种不足，同时也避免了“粗放管理的财务控制型”的诸多缺陷，具有很强的“资源规划与结果控制相结合”的综合特征。该模式综合集权型、分权型模式的优点，适用范围更为广阔，是企业集团采取较多的预算管理模式。

在这种模式下，母公司作为战略筹划者，主要从事以下工作：

1.制定集团主要政策。

2.在各子公司业务计划与母公司资源可供性协调的基础上，按照集团整体最优化原则向各子公司分配财务资源。

3.母公司提供预算大纲和预算思想，具体预算由子公司编制，但需经过上级主管认定与初审，由母公司最高权威组织审批下达。

4.母公司严格评估各子公司的业绩^#。