一、中冶集团基本情况

   中国冶金科工集团有限公司(以下简称“中冶集团”)前身是1982年经国务院批准成立的中国冶金建设公司，隶属冶金工业部，是专门负责海外工程市场开发运作的窗口公司。1994年，根据国家组建“大集团、大公司”的设想要求，经贸委和冶金部以中国冶金建设公司为核心，将部属的部分设计院、勘察院和施工企业以企业联合体的形式组建了中冶集团。中国冶金建设公司更名为中国冶金建设集团公司。1998年，按照党的十五大精神和国务院机构改革及组建大集团的要求，冶金部决定并征财政部同意，将冶金部所属的所有勘察、设计院和施工企业的人事权及资产划入中冶集团管理。1999年，经国务院批准，中冶集团与主管部门脱钩并划归中央管理。至此，中冶集团开始按照现代企业制度下的“母子”公司模式进行运作。2006年，经国资委和国家工商总局批准，中国冶金建设集团公司更名为中国冶金科工集团公司。进入董事会规范运作试点后，再次更名为中国冶金科工集团有限公司。其主业资产通过组建中国冶金科工股份公司（中国中冶，股票代码601618），于2009年9月先后在上海和香港上市。

   中冶集团主要从事科研开发、咨询规划、勘察测绘、监理设计、建筑施工、房地产综合开发、设备安装、设备制造与成套、资源开发、工业生产、技术服务与进出口贸易。核心主业为冶金工程设计及施工。旗下拥有全资和控股二级成员企业70余家，三级及以下成员企业600余家，主要成员企业遍布于全国10余个省（直辖市）和海外20余个国家。截止2014年末，中冶集团资产规模超过3000亿元，当年实现营业收入超过2158亿元。

二、中冶集团的特点

从中冶集团的发展来看，中冶集团的核心资产主要承接于冶金工业部。为此，中冶集团从一开始组建就面临着以下几个特点：

1.先有子公司，后有集团。中冶集团旗下的核心冶金设计院和主业冶金工程施工企业，大部分成立于50年代，先后承担了鞍钢、武钢、宝钢、攀钢等国家主要钢铁工业基地的建设任务。而中冶集团组建于1994年，1998年通过承接原冶金工业部的勘察、设计和施工企业的人事权及资产后，才正式开始规范运作。这一特征在很大程度上影响到了中冶集团的管控能力。

2.成员企业数量多，集团管理级次长。中冶集团不仅有70余家二级企业，还有600余家三级及三级以下企业，200余家分公司。施工企业点多、面广的特点在中冶集团表现特别突出。

3.企业发展不均衡。中冶集团承接的企业，大部分具有悠久的历史。这些企业分布于各个地区，有集体企业、股份制企业、合资企业多种形式，成立时间不一，发展阶段不一、规模大小不一、盈利能力不一。这导致集团整体管理水平不均衡，对集团政策的理解和执行力度不够。

4.集团经营管理缺失。在组织架构上，中冶集团总部成立之初，设立了发展规划部和产业管理部，从宏观上对集团整体发展战略和产业进行规划和指导，但没有设立单独的经营管理部门，因而无法对成员企业的生产经营工作进行有效的指导、监督和管理。

三、中冶集团加强资金集中管理的模式和措施

从2007年开始，中冶集团开始谋划集团整体上市工作。如果不能有效解决集团的资金集中管理问题，不仅会对上市工作的推进带来不利影响，也会影响集团的长远发展。为此，从2008年开始集团全面强化资金集中管理工作：

1.加强管理和宣传，提升企业负责人的集中管理意识。

中冶集团所承接的企业，长期以来一直都是独立自主经营，中冶集团成立后，提出加强资金集中管理的要求，成员企业很难理解。当时，大部分二级单位企业负责人还没有集团整体的概念和意识，只是从本企业利益出发，担心存在“劫富济贫”或“上收资金”的问题。

为此，中冶集团从2008年开始，全面加强了资金集中管理意识的灌输和宣传力度：在成员企业负责人会议上，由集团总裁强调资金集中管理工作的重要性；由集团分管副总会计师带队，赴成员企业所在地进行走访、调研，现场办公，了解资金集中进展的具体情况；分区域召开“资金集中管理专题推进会”，与成员企业财务负责人面对面的交流；利用集团内部刊物，对资金集中方案贯彻落实较好的单位进行专题报道，树立了一批资金集中管理的先进单位。

2.明确集中管理目标，实现集中管理与管理提升并重。

由于中冶集团总部经营管理能力的薄弱，决定了中冶集团的资金集中管理工作，不能简单的以资金集中为目标，更多的要通过资金集中管理来带动集团整体的经营管理工作。资金集中管理是“抓手”，提高集团的资金管理能力、提升集团整体的经营管理水平是目标。前期资金集中工作没有取得显著进展的主要原因就是，忽略了对经营管理工作的推动。由于经营的分散，势必带来资金的分散。要想实现资金集中，首先要扭转经营分散的局面。

因此，在具体推进资金集中管理的过程中，中冶集团首先深入剖析每一个成员企业的经营管理情况，有针对性的对经营管理工作提出建议。例如，合同管理比较分散的企业，在资金集中方案中要求这些成员企业加强合同集中管理，改变合同分散管理的现状，实现收入资金本部集中管理；对采购分散管理的成员企业，在制定方案时，要求这些成员企业加强采购集中管理，实现对所属单位采购资金的统一支付，保障资金集中管理工作。

    3.优化资金集中模式，组建财务公司和资金部

从2005年开始，中冶集团开始启动资金集中管理工作。按照一般模式，中冶集团在总部设立了资金结算中心。但是以资金结算中心为平台实施资金集中管理，虽然简便易行，但是存在着一定的局限。一方面，资金结算中心只是企业集团总部的一个部门，存在浓厚的行政管理色彩，缺乏有效的市场机制，使成员企业对资金使用的便利性产生一定顾虑；另一方面，由于资金结算中心不是金融机构，不接受金融行业的监管，以此为平台进行资金运作，如果没有严格的管理和制约，容易形成坏账，带来支付上的问题。此外，由于资金结算中心不是金融机构，也无法享受到金融机构在资金拆借、投资、同业存款方面的优势。

为此，中冶集团重组了一家财务公司，将资金结算中心的结算业务全部平移至财务公司。财务公司主要负责成员企业的资金结算、信贷等服务和运营工作。此后，又在集团层面组建了资金部，与集团其他部门平行，主要负责资金集中管理、资金预算管理和债务融资管理等，从管理层面推进资金集中工作。至此，中冶集团初步形成了“管理与服务”并重，“资金部与财务公司”并行的资金集中管理模式。

    4.全面清理银行账户，建立资金信息动态监控平台

中冶集团在开始推进资金集中管理时，没有对企业的银行账户进行清理和控制，各级企业都可以自行开户，不需要经过上级单位的审批。这导致资金分散在各个银行，没有产生资金的聚集效益。集团总部无法及时准确掌握每一个成员企业真实、准确、完整的资金信息。每个成员企业究竟有多少资金，只能根据财务报表去了解。而财务报表的货币资金包含内容有银行存款、现金、其他货币资金，对资金管理的决策意义十分有限。

为此，中冶集团对集团成员企业的全部账户进行“拉网式清理”。通过近一年的努力，中冶集团总部基本掌握了全集团的账户数量、账户分布以及账户信息；同时，也撤销了一部分银行账户，减少了账户数量。此后，又出台了《银行账户管理办法》，明确了银行账户开立、使用和撤销的具体要求。另外，为保障资金集中工作，中冶集团利用结算系统，开发了账户信息动态监控平台，通过信息系统实现了对成员企业银行账户开销户和账户余额的监控。

5.完善资金集中考核指标，强化资金集中考核力度

前期，中冶集团在考核成员企业的资金集中工作时，分别制定了“日均存量集中度”和“月度流量集中度”两个指标。这导致成员企业在完成资金集中指标后，频繁在月底将归集资金转出，以维持区域银企合作关系，导致财务公司头寸大幅波动。为此，中冶集团进一步优化了资金集中考核指标。一方面，暂时取消流量集中度考核指标；另一方面，完善了“日均存量”考核指标。建立了“月末集中度指标”和“日均集中度指标”两项指标进行综合考核。这样就使得指标具备了一定的全面性，可以准确评判成员企业的资金集中工作。

资金集中管理实质是利益的重新再分配，因此，必然会在一定时间内对局部利益造成一定的冲击。中冶集团在开始推进资金集中管理工作之初，虽然下发了要求资金集中管理的通知或要求，但是并没有建立与之匹配的考核措施。这导致集团的资金集中管理工作缺乏有效的执行力。为此，中冶集团将资金集中度指标纳入到了成员企业负责人绩效考核指标的范围之内，提高了成员企业对资金集中考核指标的重视程度。

6.完善资金集中体系，实行“2+X”的资金集中体系

在确定资金集中体系之初，考虑到集团全级次成员企业数量众多，分子公司接近1000家，中冶集团没有采取全级次的资金集中体系，而是实行两级集中管理。集团总部通过财务公司归集二级成员企业的资金，二级成员企业通过资金结算中心归集所属单位的资金。但是，由于集团成员企业发展不均衡，导致既有年营业收入超过百亿的二级成员企业，又有年营业收入不足1亿元的二级企业。还有部分三级成员企业营业收入规模超过多个二级企业的总和。在实践中，部分二级成员企业难以有效对这些三级成员企业的资金进行集中管理。这导致相当一部分规模以上三级企业无法纳入集团整体的资金集中范围，影响到了集团整体的资金集中管理工作。

为此，中冶集团及时调整了资金集中管理模式，建立了以二级成员企业为主，兼顾其他成员企业的资金集中体系,也就是“2+X”体系。其中，“2”是指二级企业，“X”是根据需要可以直接对集团归集的各级企业。这些规模以上的三级、甚至四级成员企业，如果其上级公司没有实施资金集中管理，将直接纳入集团的资金集中范围。这样就全面提升了集团的资金集中管理范围，进一步提高了集团的资金集中规模和管控能力。

7.推进债务融资集中管理，提升集团总体融资保障能力

  中冶集团成立后，由于集团总部只是冶金工业部对外的“窗口运作公司”，没有足够的资产做依托，同时资金集中工作尚未取得明显成效，集团总部没有形成丰裕的现金流，导致集团总部对外融资受到了极大制约，不仅融资总额有限、条件苛刻，而且融资成本居高不下。同时，各成员企业独立融资，无法发挥融资的规模效应，无法有效降低融资成本。此外，由于资金集中管理工作的深入推进，资金归集到集团总部后，部分成员企业在当地的融资能力有所下降。因此，部分成员企业以此为理由，消极对待资金集中管理工作。

为此，中冶集团逐步加大了债务融资集中管理力度，首先是颁布了集团《债务融资管理办法》，对债务融资管理建立了全过程的管理，明确了集团和成员企业债务融资管理的分工和职责，将重大项目的融资权上收，由集团牵头进行组织和协调。其次，选择部分银行，建立了战略合作关系。逐步建立了“总对总，总分联动”的银企合作机制，即中冶集团总部协调银行总行，银行总行协调分支机构，中冶集团协调成员企业，定期举办银企合作会，组织成员企业与银行总行、分行、支行进行面对面的沟通与协调，提升总部的授信融资协调能力。

四、资金集中管理的成效

通过加强资金集中管理，整个集团面貌焕然一新，实现了跨越式发展。具体来看，有以下五个方面成效：

第一，提升了集团经营管理水平。一方面，为了提高资金集中度，集团撤销不必要的经营机构，压缩管理层级，全面实行合同、发票、采购和税务的集中管理，显著增强了成员企业的经营管控能力。另一方面，通过将生产经营最核心的资源－－资金进行集中管理，在很大程度上控制了成员企业的经营活动，提升了集团政策的执行力。

第二，增强了资金风险管理水平。传统上，工程建设企业会设立数量众多临时性的项目部或分公司，这些基层项目部内控制度不健全，蕴藏较大的资金风险。资金集中管理上收了资金管理权限。基层单位在使用资金时，需要上报资金预算，由二级本部进行控制或代付。这在很大程度上避免了基层单位违规使用或挪用资金的现象；基层单位在收入资金时，首先集中到二级企业本部，杜绝了基层单位截留资金私设小金库。

第三，强化了集团资金管理水平。为保障资金集中管理工作，中冶集团加强了债务融资管理，显著降低了融资成本，提高了融资效率；通过开展票据集中工作，明显减少了集团的票据存量，盘活了中冶集团的票据资源；开展了资金预算工作，使得资金使用有章可循，提高了资金管理的透明度。

   第四，实现了财务管理创造价值。由于资金和债务融资的集中管理，中冶集团与银行谈判的话语权显著增强。总部通过协调，将成员企业原先需要担保的贷款协调为免担保，将原先上浮的贷款利率协调为基准甚至下浮利率，显著降低了融资成本，为集团成员节省财务费用累计超过数10亿元。

第五，推动了集团跨越式发展。中冶集团通过强化资金集中管理，显著增强了集团总部的资金实力，推动集团总部授信融资工作获得快速发展，为集团总部从战略上进行产业部署、结构调整以及发展规划奠定基础。2008年以来，中冶集团先后投入几十亿元在海外收购了铁、铜、镍、锌、铅、钴、金等多种黑色及有色金属矿产资源，推动集团由单纯的冶金工程设计和施工为主业拓展到海外资源开发。此外，中冶集团还在境内收购了两家规模近百亿的冶炼企业和板材深加工企业，进一步延伸了集团的产业链，实现了集团规模的快速扩张。2009年，中冶集团顺利在香港和上海实现了主业板块的整体上市。同年，进入了世界500强之列。